Custo e Despesa

February 26, 2010

CASE – MIX DE VENDA
27 de outubro de 2008 às 21:29
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O Problema

Nesse caso a Mastersys foi chamada, para fazer apenas uma análise de custos de produção e análise de Preço de Vendas por diversos ângulos. Pois não se entendia o que acontecia com a empresa, pois vendas não era o problema, a empresa sempre teve um excelente faturamento mensal.
Porém ao analisar as linhas de produção, maquinário, capacidade de produção hora, custos dos setores e o mix de venda, foi possível identificar que uma linha de produtos problemática, além de não ser rentável para empresa, havia prejuízo direto na Margem de Contribuição. Ou seja a Margem de Contribuição é o que sobre entre o Preço de Venda, menos custos diretos e despesas diretas de vendas, como impostos, comissões e frete, a Margem de Contribuição, contribui para o pagamento dos custos fixos da empresa. Quando uma empresa tem produtos com prejuízo na Margem de Contribuição, seria o mesmo que mandar dinheiro em cima de cada embalagem do produto vendido. É claro que dependendo da intenção da empresa pode ser uma opção para abertura de mercado, manter um produto de interesse entre outras opções, porém não era o caso.
A empresa realmente não sábia o que acontecia com seus produtos e nem o que levava a ter prejuízos mensais, e por mais incrível que pareça quanto mais se vendia, mais se tinha prejuízo.

A Solução

Ao diagnosticar o problema de prejuízo na Margem de Contribuição, imediatamente tomou-se a medida de aumentar o preço dos produtos problemáticos em 15%, ao menos para em primeiro momento tirar o prejuízo dos produtos. Identificou-se também o produto mais rentável para empresa que deveria ter sua venda incentivada, que pertencia a uma outra linha de produtos.
Naturalmente, houve uma resistência oo pessoal de vendas. Como todo estavam costumeiramente de sempre focar os produtos com preços mais elevados, que justamente eram os que davam prejuízo sentiram-se prejudicados pela decisão da empresa em desacelerar a venda dos produtos da linha deficitária que era responsável por 70% do Faturamento da Empresa, e responsável na mesma proporção da comissão dos vendedores.
Porém diligentemente a linha identificado como a mais rentável pra empresa, deveria ter sua venda incentivada.
Ainda pra complicar mais as decisões a serem tomadas, o maior cliente da empresa responsável por cerca de 30% do Faturamento da empresa, só comprava os produtos da linha problemática. Então sugeriu-se um aumento de 20% no preço para tal cliente, que era o mínimo necessário para não vender com prejuízo. Porém o cliente não aceitou o aumento, e a decisão da empresa, foi de não vender mais para tal cliente. Somente com essa ação isolada, estancou-se parte do prejuízo da empresa, em pelo menos 50%. Isso ainda com uma queda no faturamento de 30%. Parece até um pouco sem lógica cortar faturamento, mais imediatamente a empresa começou a respirar.
Outras ações para incentivar a linha que seria a mais rentável para empresa, foi mexer na comissão dos produtos. Todos os produtos tinham comissões iguais de 10%, então sugerimos a mudança dos percentuais de comissão para incentivar a venda da linha rentável e desacelerar a venda da linha problemática. Com isso passamos a comissão da linha rentável para 15% e da linha problemática para 5%.
Então o mix de venda começou a tomar outra direção, primeiro atingiu-se 50% para cada linha, e em seguida atingiu-se o objetivo esperado., 70% das vendas já eram da linha rentável e 30% da linha dos menos rentáveis.
Hoje a empresa mantém sobre controle seu mix de venda, em cerca de 80% a 20% respectivamente de suas linhas de produtos.
Em síntese a empresa diminui faturamento, mudou o mix de venda, e conseguiu sair da zona de prejuízo.

Por

Adm. Adiel Corrêa Mendonç